为贯彻落实公司“项目基础工作管理提升活动”工作要求，切实提升分包管理基础工作效能，四公司以“向分包要效益、向管理要效益、向结算要效益”为项目分包管理工作目标，多措并举实现分包精细化管理。

为提升分包基础管理工作，四公司坚持从源头梳理问题，从分包招投标管理到成本管理开展培训，从日常提醒基层人员增强分包管理合法合规意识到不断增加与项目经营管理人员沟通频率等工作，主动及时了解并协助解决项目分包管理过程中存在的疑点和难点，将分包管理工作做细、做实。从日期到签字、从工程量核对到影像资料的收集、从招标计划到合同签订，事无巨细都进行严格的校对与审核，确保了工作质量，确保分包管理流程执行顺畅，协调有序，让项目分包策划扎下的根能够伸枝叶茂。

四公司各项目根据公司相关文件制度，健全项目管理制度，加强对分包工程成本的动态管理和合理控制，项目部严格开展工程量精细核算，建立工程量总控台账，及时办理结算，对照工程量台账重点核对有无超结算、超合同范围结算等问题，确保结算质量，力保项目施工生产顺利进行、效益颗粒入仓。

为更好地直接管理现场施工生产，四公司制定领导班子包保制度，针对项目管理存在不足的项目，分公司领导班子、机关业务部门直达一线，加强“穿透式”管理，通过密切关注分包队伍的安全、质量、工期、技术、成本情况及资源配置，加强对现场材料进场、消耗及库存的管理，细化施工组织，提升现场施工效率，并随时就项目管理问题进行落实、解决确保施工生产有序进展。“在日常分包管理过程中，我们没有以包代管，而是安排专人帮他们管控，实现双方的合作共赢。”哈密项目经理高红力介绍到。

四公司遵循“平等互信、团结协作、合作共赢”的理念，重点关注项目如何实现粗放式分包管理向精细化分包管理的转变，从加强资格预审、严格准入办理、规范招标程序、严格过程管理、把住工程量结算等方面提出规范化的建议，用“点对点”精准献策，“实打实”纾困解难，不断优化分包管理模式，切实提升项目分包管理基础工作，为公司高质量发展贡献力量。